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把握机遇 迎接挑战 努力推进企业稳健发展
上传时间:2017/8/3  浏览次数:1695次

把握机遇 迎接挑战 努力推进企业稳健发展


总裁周建荣在公司两级管理人员会议上的讲话摘要

 

 

 

    一、挖掘优势、把握机遇、迎接挑战

    受外部环境的影响,当前建筑企业普遍存在着资金不足、市场疲软,劳动力成本上升等诸多因素的影响,一些建筑施工企业陷入了发展与压力并存的两难境地。面对严峻的形势,我们首先应该看到自己的优势:我们拥有一支技术过硬、忠诚的专业技术人才队伍;具有良好的区域竞争和晟元品牌优势和较好的资产变现和融资条件与有一支忠诚度高、优秀的创业团队。这就是我们的软实力。只要我们全体员工团结起来,献计献策,同心同德,形成强大的合力,变压力为发展的动力,就一定能够战胜任何困难。

    二、加强队伍建设、加快薪酬改革步伐

    我们要继续实行“以人为本”的理念,倡导“能力优于学历,业绩优于资历”、“你有能力,就给你平台”、变“相马”为“赛马”的人才观,在竞争中发现人才、培养使用人才。我们要注重选择和提拔合适的人才做合适的事情,逐步制订适合不同类型人才的发展计划,让那些年富力强、人品好、懂技术、有实践经验的复合型人才脱颖而出,把他们安排在重要岗位,给他们一个施展才能的平台;尚未退休的老领导、老同志要发扬风格,不计较个人得失,做好传、帮、带的工作,当好绿叶;已经退休尚在领导岗位发挥余热的老领导,老同志离开岗位后,希望你们继续关心、支持公司的发展,你们始终是公司的宝贵财富。

    公司将逐步实行年薪+考核+奖励的激励机制,充分与市场接轨,建立员工内部等级和专业技术系列管理体系,激励与约束相结合,收入与贡献相匹配,员工薪资水平逐年稳步增长,最大限度的发挥大家的积极性和潜能,让每个人都能让自己的付出得到回报,让每个人都能快乐的劳动,有成就感的付出。

    要始终坚持企业正确的“价值观”,践行“诚信、创新、领先、团队”的核心价值观,注重文明经商、倡导健康的生活方式,努力营造晟元的创业文化、职工文化、执行文化、学习文化的氛围,以健康正确的价值观引领企业发展,让每个员工在企业都有归属感。

    三、加强区域市场管理、理顺经营思路

    公司要实施“区域化运作”。采纳先进成熟的管理运作方式,在保持集团公司一级法人地位不变以及整个集团战略统一的前提下,对现有的区域公司进行一轮新的优化整合,实行总部--区域分公司--项目三级管控的管理思路。总部要做到精干高效,区域做实做强,项目责任到人。要合理划分集团公司与各区域公司间的责、权、利,真正建立起适合面向市场经济的经营管理机制,通过有效、充分的授权,极大激发和提高区域公司参与市场竞争的积极性和主观能动性,提高适应市场、把握商机、抢抓机遇能力,充分发挥区域团队整体协同作战能力。

    四、选择优质、风险可控的项目,谋求稳健经营

    我们要防止过去短期“光环”效应影响经营的战略定位,而应以承接优质项目或可控项目为基点,积极面对行业管理规则,在市场同质竞争、相互“竞底”中寻求突破口。

     一是延续或寻求与资信佳、业绩优的房地产企业形成共同发展的战略合作伙伴关系。通过项目的良好合作建立彼此间深厚的感情,因为有着良好的历史业绩,相互熟知经营准则,心怀诚信,坚守互赢互利,这样在面对市场环境发展变动时就会更懂得珍惜,更容易“抱团取暖”。同时,随着合作伙伴在各区域的业务开拓,经过综合衡量,可以随之跟进,使“走出去”发展之路更加宽阔。另外,新的项目宛如一个点,可以把项目所在地区域市场看作一个面,通过良好的项目管理,以“点”带“面”,做好一个工程,树立一方形象,占领一个市场,完善经营布局。

    二是持续跟踪以政府投资为主导的基础设施建设项目与保障性安居工程。特别是我们要关注城市棚户区、城中村改造和村民安置房项目,紧跟政策,加强总承包、利用BT、PPP等多方式进行合作。

    总之,我们要寻求稳健经营之路,选择优质或风险可控的项目,为后续项目运作夯实基础,促进管理效益与品牌建设互相和谐发展,使企业生存发展稳如磐石。

    五、建立项目风险预警机制,有效规避风险

    项目既是我们的利润中心,也是成本中心。我们一定要花大力气加强项目管理。

    当下,项目规模大、标准高、要求严,工程造价受不确定因素影响大,项目经营风险涉及项目负责人诚信、项目所在地社会人文环境、当前政策导向和各建设参与方资信等因素综合影响。随着“走出去”的发展步伐,在面临机遇惠顾时,迫切需要有强大的“心脏”来预防、承受住各类管控风险,而风险预警机制就是“走出去”发展的护航之剑,谋求风险共担,有效规避风险,是企业经营的必由之路。

    我们要谨慎进行项目优劣再评估、开发商资信再核实与合同条款再假设。既要保持合作的稳定性、连续性,又要增强合作的前瞻性、针对性和灵活性,谋求开局稳妥;要“武装”职能部门负责人与项目负责人的头脑,根值各类风险防范意识,提升风险识别能力;要关注项目运作过程中客观条件的转换,及时对比合同条件面临转变时是否切实影响到后续工作的开展,如果情况确实产生实质性影响,则积极谋求约谈洽商;要全面进行产值跟踪审计,留意项目资金使用流向;要以工程管理部门为主要负责部门,组织施工、经营等各职能部门综合分析项目主客观条件,结合企业自身发展的战略规划及目标要求,分公司参与组建项目管理班子,确定项目创优创杯目标,并对如何完成目标任务进行分解,责任落实到人或相关职能部室,理顺纵、横向管理工作流程;要实施“抓两头、带中间”管理策略,实现项目施工现场安全生产综合状况始终处于良好状态,形成良性发展态势。

    六、健全制度,加强资金管理

    加强项目成本管控是企业财务资金管理的工作重点,也是对资金的管理思想与信息技术、管理方法的结合,要对企业整体的资源进行有效的配置、管理、控制和优化,从而实现企业价值最大化。我们要制订成本管控和资金管理可行的考核办法,改变过去财务审计人员的从属地位,要加强财务审计的监督力度,对工程项目资金使用始终处于可控状态,树立“钱流到哪里,监控跟到哪里”的观念,杜绝出现跑冒滴漏、项目用空资金的现象。要加大存量变现、来拓展融资渠道,实现现金回流,既把袋子扎紧,又能有新的资金进来。

    七、加大清欠工作力度,建立预防监控机制

    工程款的清欠始终是困扰我们施工企业的难题。我们要按照清欠目标,落实承包责任制等有效措施分解落实。要对每位清欠对象进行梳理、分析,建立一人一档,并有专人负责。要强化清欠工作的考核机制,各清欠责任单位要相互联动,集合所有资源共同攻坚克难。通过法务等一系列行之有效的手段,回笼资金。要充分发挥法务人员的工作积极性、主动性,不能让法务人员只当“抄写员”、“灭火员”和“档案员”,要创造条件让他们研究法律业务,熟悉业务情况,参加决策会议,适时提出法律方面的依据和建议,敢于提出自己的意见。要利用流程为企业经营管理把好法律关,及时提出法律防范的意见,为企业保驾护航。同时,要加大公司遗留问题的处理力度,公司经营班子决定成立由公司顾问金龙森同志挂帅的强有力的遗留问题处理团队,结合基层单位第五轮经济承包期的划分、清算、割断等工作,尽快理清应收账款,包括工程进度款和工程尾款,项目部外部欠款情况,解决部分工程迟迟未解决的遗留问题。

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